Agile Leadership: Tipps für deine agile Führungspraxis

Agile Leadership in der Praxis ist eine Jonglage mit vielen Bällen.

In diesem Beitrag beleuchte ich einige dieser Bälle, also Grundideen agiler Führung.

Und ich betrachte elementare Aspekte, die deiner agilen Führungs-Praxis einen stabilen Rahmen geben.

Aber hol´ dir erst einen Kaffee oder Tee, denn es gibt einiges zu lesen :)

Eine Antwort kann lauten: 

Agile Leadership ist der Beitrag von Führungshandeln dazu, dass ein Unternehmen schnell und erfolgreich auf Veränderungen im Unternehmens-Umfeld reagiert.

Die wichtige Frage daraus ist, wie sich so ein Führungshandeln im Unternehmen zeigt, wie Agile Leadership also praktisch sichtbar wird.

In vier Bereichen kannst du Agile Leadership oft sehr gut beobachten:

Zuerst muss das Top Management dazu bereit sein, sehr transparente strategische Unternehmensziele zu entwerfen. Ein zeitlicher Horizont können dazu 1-5 Jahre sein. Natürlich werden diese Ziel später herunter gebrochen und übersetzt.

Im besten Fall bezieht die Unternehmensleitung die Mitarbeitenden über Repräsentanten mit verschiedenen Perspektiven (Bereiche, Positionen, Kompetenzen) in die strategische Zielgestaltung mit ein.

Ist so ein grundlegender Prozess einmal etabliert, hat die Resonanz der Mitarbeitenden in die nächsten Ziele spürbar Einfluss, weil Feedback aus ganz unterschiedlichen Richtungen kommt.

Immer und immer wieder sollten diese Ziele anschließend erläutert werden. Wiederholungs-Schleifen sind nötig, weil das Verständnis nicht auf einen Wurf entsteht. Andernfalls machen sich die weiteren Führungsebenen sonst schnell eigene Bilder und interpretieren die Ziele auch in andere Richtrungen. Solche Irritationen werden selten offen ausgesprochen, sondern transportieren sich weiter durch das Unternehmen. Am Schluss geistern abstrakte Ziele herum und viele wissen nicht, wie sie darauf einwirken können.

Strategische Ziele werden also nicht unverändert von oben nach unten durchgereicht und über die Jahre einfach mitgetragen. Vielmehr müssen sie für kurze Zyklen, für jeden Bereich und jedes Team so übersetzt werden, dass alle Personen wissen, wie sie in nächster Zeit mit ihrem Handeln auf das Ziel einwirken können.

Das ist überhaupt nicht trivial, sondern erfordert gerade zu Beginn die Bereitschaft, sich den Fragen der nächsten Führungsebenen zu stellen: Was bedeutet das für meinen Bereich X? Welche  Entscheidungs-Spielräumen und Ressourcen sind dafür nötig?

Viel Arbeit steckt auch darin, die langfristigen Ziele griffig in kurze Etappen zu übersetzen und für den eigenen Bereich, das eigene Team oder die einzelnen Mitarbeitenden zu beschreiben. 

Führungskräfte beißen sich daran anfangs gerne die Zähne aus. Im Deutschen neigen wir dazu, aus einfachen Sätze lange, zusammengesetzte Hauptwörter zu basteln. So entstehen schwergewichtige Gebilde, die abstrakt daher kommen und hochgradig interpretationsbedürftig sind. Wer da nicht nachfragt und klärt, spielt in den folgenden Monaten leicht ein Ziele-Bingo: Es wird wohl hoffentlich so gemeint sein…

Ein großer Moment in Unternehmen ist meist die Verkündigung der Jahresziele. Dorthin soll die Reise für die nächsten 12 Monate oder mehr entlang gehen. Und am besten soll der Weg ohne nennenswerte Umwege direkt dorthin führen. Ab jetzt bewegen sich alle in diese Richtung. Gemessen wird am Jahresende und an diesen Zielen, die meist bis dahin bestehen bleiben.

Doch leider lassen schnelle Veränderungen bei Technologien, in Märkten und bei Bedarfen der Wirtschaft und den Menschen diese lange Gerade zwischen A und B oft nicht mehr zu. Es geht plötzlich vom Weg ab ins Unterholz oder nochmals ein Stück zurück. Das heisst, es entstehen Umwege, die weitreichende Ziele grundsätzlich in Frage stellen können.

Plant man diese Umwege ein und führt dann an solchen Etappen auch eine Zwischenbilanz ein, so entspricht dieses Arbeiten in Schleifen dem Gedanken des sogenannten iterativen Vorgehens. Diese Iteration ist eine wesentliche Säule agilen Arbeitens.

Die langfristigen Ziele sind dennoch als Orientierung sinnvoll, als Polarstern sozusagen.

Nur dann braucht es greifbare Teilabschnitte, kurze Zyklen, die eher an die vier Jahreszeiten erinnern. Nur auf diese Weise können Teams, Abteilungen und Bereiche schnell auf Veränderungen reagieren und diese in den Alltag einbauen: Wenn ein Projekt wegfällt, ein neuer Kunde dazu kommt, sich eine Chance für ein erweitertes Geschäftsfeld auftut, dann müssen die bisherigen Ziele umgebaut, ausgemistet, neu gefunden werden.

Auf diese Art erfährt auch die Unternehmensleitung davon und kann geeignete Schlüsse aus den Rückmeldungen ziehen.

Die Nebenwirkungen: Es braucht auch hier gerade am Anfang des agilen Weges wieder vielseitige Abstimmung als einen regelmäßigen Prozess. Weiß das Umfeld im Unternehmen nichts von den Änderungen und den Auswirkungen, kann das leicht zu Reibungen, Ressourcen-Engpässen oder gegenläufigen Arbeiten führen.

Jetzt wird es herausfordernd. Denn die Mitarbeiter-Führung im agilen Kontext bedeutet tatsächlich eine deutliche Veränderung im Handeln und in der Haltung einer Führungskraft.

Schnell agieren und reagieren zu können, bedeutet auch, die Verantwortung dort zu belassen, wo gehandelt wird und wo die Praxiserfahrung sitzt: In den Teams, bei den Mitarbeitenden.

Werden die Ziele lebendig in die Unternehmensbereiche übersetzt, wissen die Teams sehr gut, wie sie auf eine Veränderung inhaltlich reagieren können mit Blick auf den Unternehmenserfolg.

Wesentlich sind hier klare Rollen und eine Arbeitsweise, die nicht nur auf die inhaltliche Arbeit schaut, sondern die sich explizit auch Platz für Feedback über die Zusammenarbeit nimmt.

Leider ist die Tendenz beim Führungshandeln in sich schnell ändernden Zeiten genau entgegengesetzt. Ein klassisches menschliches Stressmuster führt leicht dazu, die Kontrolle bei sich behalten zu wollen, in alles eingeweiht zu sein und die Entscheidungen für die Teams treffen zu wollen. Die Führungskraft wird oder bleibt dann oberster Experte und alleinige Entscheidungs-Instanz.

Nur wenn Führung im Alltag klare Rollen und Abläufe in der Zusammenarbeit schafft, welche die Mitarbeiter in der Eigenverantwortlichkeit fördern, kann dies auch in Krisenzeiten gelingen. Ein deutlicher Richtungswechsel, der viel Zutrauen und Konsequenz im Handeln fordert. Gerade das Gespräch über die Zusammenarbeit (z.B in Team-Reviews) verliert schnell an Bedeutung, wenn eine Führungskraft hier nicht mit hoher Aufmerksamkeit dran bleibt und hervorhebt, was der Nutzen für alle ist.

Die Führungskraft wird stärker zum Coach, zur Beratungsinstanz. Gezielte Fragen treten in den Vordergrund statt schneller Antworten. Die Führungskraft klärt und beschafft Ressourcen und liefert nur den Input, den ein Team von der Perspektive der Führungskraft zusätzlich benötigt, um seine Entscheidungen treffen zu können.

Die Führungskraft verlässt also in vielen Prozessen die Experten-Rolle und wirkt beratend als Servant Leader.

Schneller Wandel ist das gängige Stichwort für Agilität.

Doch dort, wo Standard-Abläufe den Alltag bestimmen, ist die Frage berechtigt, ob man hier den agilen Geist beschwören sollte. Als Bilder kommen oft Buchhaltung oder Controlling hoch: Was bringen hier Daily Standups, eine enge Verzahnung im Team, kurze Planungszyklen, intensive, wöchentliche Team-Reviews, klar sichtbare agile Rollen - wenn der Alltag aus klar abgegrenzten Aufgaben-Feldern besteht und langfristige Zyklen ohne nennenswerte Veränderungen Trumpf sind?

Darüber kann man eifrig diskutieren, weil Aufwand und Nutzen immer abgewogen werden müssen. Als Orientierung kannst du für dich diesen kurzen Check durchführen.

Passt agile Führung überhaupt zum Unternehmen oder zu mir / dem Team?

1. Die Branche, die Themen und speziell dein Bereich verändern sich immer schneller?
2. Die Kundenzufriedenheit hat noch Luft nach oben?
3. Die Kommunikation zwischen Abteilungen oder deinem Team und anderen stockt?
4. Die Mitarbeiter sind die Spezialisten, werden aber zu wenig in Prozesse und Entscheidungen eingebunden?
5. Ziele, die einst mit Sinn und Verstand geplant wurden, sind immer schneller nicht mehr aktuell, da sich das Thema oder das Umfeld geändert hat?

Kannst du einzelne Fragen mit Ja beantworten, lohnt es sich für dich, über agile Führung nachzudenken, und deine Situation genauer unter die Lupe zu nehmen. Und das kann sich dann auch für Bereiche wie die Buchhaltung auszahlen.

Auf welchem Pfad kommst du zu einer Praxis des Agile Leadership?

Es gibt viele Stimmen, die betonen, dass agile Führung ohne die entsprechende Haltung, das Mindset, nicht funktioniert. Erst müsse die Haltung stimmen, dann mache das Handwerkszeug im Alltag Sinn.

Ich muss gestehen, dass ich bisher noch nicht beobachten konnte, dass sich die Haltung zuerst erfolgreich etabliert hat. Zumindest nicht in der Breite, nicht bei einer relevanten Anzahl an Führungskräften und Mitarbeitenden. Solange die bekannten Abläufe, Prozesse und Werkzeuge bestehen, hat eine agile Haltung kaum eine Chance, sich lebendig zu entfalten. Ganz schnell verkommt das agile Konzept dann zu einem kurzen Wunschtraum, wird als Schi-Schi-Aktion gesehen und viele sind froh, wenn sie anschließend wieder „normal“ arbeiten und die weiterhin bestehenden Strukturen nutzen können.

Es braucht also zunächst einen strukturellen Rahmen, der agiles Arbeiten zulässt und fördert. Wie umfassend dieser initiative Rahmen ist, ist eine sehr individuelle Frage.

Mal werden Handwerkszeuge in einem Pilotbereich erprobt, mal wird ein Element quer durch das Unternehmen gleichzeitig etabliert. Einen Königsweg gibt es nicht, vielmehr entscheiden unter anderem der Zweck des Unternehmens, die Kultur und die bestehenden Strukturen in einem Unternehmen darüber, welcher Ansatz gut funktionieren könnte.

Wie bei allen Veränderungen ist auch hier eines wichtig: Konsequentes Handeln..

Vorleben, dran bleiben, Erfolge sichtbar machen, zur Routine machen. Und dann weitermachen.

Nur so kann nach und nach aus handwerklichen Änderungen eine neue Arbeitskultur entstehen.

Nur so kann eine Führungskraft die Vorzüge agilen Handelns am eigenen Leib und am eigenen Team erfahren und mit dieser Erkenntnis die eigene Haltung füttern.

Aus den vielen Bällen der agilen Jonglage lege ich dir hier 3 besonders ans Herz:

Soweit du selbst als Führungskraft den Handlungsspielraum hast, nutze ihn, um dir und deinem Team, deiner Abteilung hilfreiche Strukturen zu schaffen. 

Andernfalls: Nimm Verhandlungen auf mit deinen Vorgesetzten, sprich mit deinem Umfeld, mit deinen Peers.

Legt Rollen fest, die sich am Nutzen in Bezug auf euer Ziel orientieren: Wozu und für wen (Kunde) macht ihr euren Job?

Entwirf und etabliere mit deinem Team kurze, iterative Arbeitszyklen: Wie schnelllebig ist euer Geschäft? Wie stark seid ihr unplanbaren Veränderungen ausgesetzt? Welche Arbeits- und Review-Zyklen (die nur die Zusammenarbeit betrachten) machen für euch Sinn?

Gestaltet eure Meetings konsequent zielbezogen: Was soll am Ende anders sein / herauskommen? Schafft eine klare Struktur und haltet euch daran: Ihr wisst vorher Bescheid, was 80% eures Meetings ausmachen wird, kein Überziehen, kein Auslassen des informellen Teils, weil es gerade inhaltlich brennt.

Nun einen Schritt zurück: Investiere zuvor Energie, um mit deinen Vorgesetzten deine/eure Ziele transparent und gut verständlich zu beschreiben. Nur dann können eure Strukturen Kraft entfalten.

Danach: Ran an die Kolleginnen und Kollegen!

Erst wenn Ziele nicht nur vertikal, sondern auch horizontal verzahnt und auf die Betroffenen zugeschnitten sind, können Mitarbeiter oder kann dein Team als Ganzes in die Eigenverantwortung gehen und selbständig Lösungen entwickeln.

Starte mit wenigen, praktikablen Tools, die dich und dein Team in einen agilen Modus bringen.

Griffige Zielformulierungen sollten SMART, motivierend (z.B. stimmige Beispiele), handlungsorientiert und jederzeit - also auch Wochen später - verständlich sein (z.B. ganze Sätze statt Stichworte). Dafür braucht es Übung und vor allem Abstimmung mit den Betroffenen und dem Umfeld.

Ein Team-Review ist Gold wert, weil gut abgestimmte dun offen besprochene Zusammenarbeit wesentlich für agiles Arbeiten ist. Wenn ihr eure Zusammenarbeit in dieser Form reflektiert, benötigt ihr eine gute Struktur, eine aufmerksame Moderation durch eine klar definierte Rolle (angelehnt an den Scrum-Master). Damit macht ihr unausgesprochene Kritik sichtbar, zeigt Erfolge im Miteinander. Eine wunderbare Plattform, damit ihr eine Feedback-Kultur entwickelt und mit Fehlern transparent umgeht. Das heißt auch wochen- oder monatelange konsequente Übung für das ganze Team, damit euch dieses Format in Fleisch und Blut übergeht.

Der Daily-Standup aus der Scrum-Welt klingt als Besprechungsformat fancy und ist schon weit verbreitet. 

Aber sobald sich die ersten hinsetzen, ihr flexibel verlängert oder immer wieder dieselben sprechen und einige schweigen läuft sich die Methode leer. Haltet solche Tools konsequent ein: Alle stehen (wenn es körperlich geht, ansonsten bringt euch kreativ auf Augenhöhe), alle sprechen, die Struktur bleibt gleich und kompakt, nach 15 Minuten ist Schluss. Punkt.

Der Weg zu agilem Leadership ist kein Sprint, sondern ein Marathon, bei dem du Schritt für Schritt die Methoden übst und ein agiles Mindset bei dir und allen Beteiligten förderst.

Halte dich fern davon, deine inhaltliche Exzellenz weiterhin in den Vordergrund stellen und zeigen zu wollen, denn du bist nun stärker als Coach gefragt. Konzentriere dich auf (interessiertes) Nachfragen, auch wenn sich dir schon einige Antworten aufdrängen. Mach dir deine Rolle als Teammitglied in einem Projekt bewusst, auch wenn es den Entscheider in dir in den Fingern juckt.

Die bittere Pille: Nur mit deutlichem anfänglichem Zeitaufwand ist der Schritt zu agiler Führung möglich: Du musst Methoden einführen und üben, gemeinsam an Zielen feilen, Platz für Team-Reflexion schaffen, dich fern halten von schnellen Antworten.

Doch umso süßer ist danach der Alltag.

Denn agiles Führen bietet dir als Führungskraft neues Repertoire und neue Handlungsspielräume. Die Methoden und Tool entlasten dich als allwissende Kraft, die stets das letzte Wort sprechen und Entscheidungen alleine treffen muss. Und sie fördern die Menschen in deinem Team, weil sie deren Kompetenzen aktivieren, ihren Durchblick und ihre Sichtbarkeit erhöhen und damit die Handlungsfähigkeit stärken. 

Dein Team wird durch Kommunikation und Reflexion im Alltag und in Krisenzeiten wendiger und robuster im Umgang mit Krisen. Damit kommt ihr alle mit höherer Wahrscheinlichkeit trotz lauernder Veränderungen (besser) an eure Ziele.

Zudem könnt ihr die Werkzeuge nutzen, um euch im Alltag Zeit zu sparen, euch zu fokussieren - ob ihr das agil nennt oder nicht. Denn mal unter uns: Viele Werkzeuge, die heute als agil angeboten werden, stammen aus der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts. Sehr gute Werkzeuge (wenn sie konsequent genutzt werden), die sich in Scrum, Design Thinking und in Werkzeug-Kisten der Agilität wiederfinden. Aber neu sind viele nicht.

Das Neue und Nützliche an Agile Leadership ist die Idee, die Werkzeuge mit den Strukturen und mit der entsprechenden Haltung umfassend in einem Unternehmen verankert - von oben nach unten und zurück, von links nach rechts.

Außerdem ist die Zeit seit ein paar Jahren reif für Agilität. Viele Unternehmen nehmen Agilität als die ersehnte Antwort für den rasanten Wandel weiterhin dankend auf. Andere steigen in die agile Welt ein, weil auch die Mitbewerber agil werden. Die Gründe für agiles Arbeiten sind vielfältig.

Seit Jahren erlebt das agile Framework damit einen hohen Zuspruch in vielen Teilen der Wirtschaft. Ernsthafte Ermüdungserscheinungen sind noch nicht in Sicht.

Wie bei vielen Strömungen zuvor ist auch hier auf Dauer eines entscheidend für den Erfolg:

Agile Leadership gelingt langfristig nur dann, wenn Führungs-Handeln und Führungs-Haltung sich wieder und wieder im Alltag verzahnt zeigen. Nur so kannst du die vielen Bälle der Agilität gewinnbringend in der Luft halten.